乐鱼APP如何做好全面预算管理预算上不赚钱的企业很难在实际经营中赚到钱，不做预算的企业一定会被做预算的企业所淘汰，不开经营分析会的企业一定会被开经营分析会的企业所淘汰，不做绩效考评与价值分配的企业一定会被做绩效考评与价值分配的企业所淘汰，从严要求自己、不断置身于严苛环境下进行计划与测算的企业一定会活得更久。
计划与目标是预算的前提，包括3-5年的战略目标，以及下一年度的经营目标，要有明确的计划。预算管理是在此基础上进行数字验证，比如投入产出、毛利和净利、费用、周转等。具体说，以下七个方面可供参考：
首先，对现实问题一定要有深刻的分析与洞察。这里的重点是不回避问题、充分总结一年来的动作、成果，尤其是对重点工作进行总结与分析，还在充分结合行业与对手来进行对比。一定要做到实事求是，不能用这边的成绩掩盖那边的问题，也不能用整体的成绩掩盖局部的问题。
其次，根据内外部的经营现实，确定下一年度的基调。定下预算的基本原则，下一年是进取还是保守？是外延扩张还是内生提升？哪些是重点关注的产品、区域、客户、对象？哪里可能会产生机会？哪里又容易出现风险？这些调子要定下来。不能与现实偏差太多。
再次，对资源需求要明确出来，提出目标要有逻辑、承接目标要有底气。切忌有随意拍目标、定高目标完成50%也可以的思想，因为这样会导致企业失去计划、预算的管理能力。如果有些涉及到资源前置的事情，就更可能会出现钱花了但收入没达到而严重影响利润、影响经营的事情发生。
第四，预算要分解，分解到月、到区域、到产品、到层级、到部门。这种分解还要基于现实情况，比如经营过程中每个月的毛利是不同的，那么分解到月就应该有所区别。某公司分解预算时预算中的年度毛利率是32%，结果在这一项的分解上就是每个月都是32%，而实际情况是淡旺季和生产数量的变化，每个月的毛利率都是不同的，那么这样的简单分配是没有意义的，毫无价值。
第五，一定要基于预算建立内部的考核与评价体系。预算出来了，其实关键指标就出来了，如果没有同时建立考核与评价体系，最终预算完成的好坏与业绩评价不挂钩、与升降奖惩不挂钩，那么预算管理的严肃性就没有了，预算就变成了数字游戏，也不可能越做越准。所以，人力资源部门做绩效考核工作的关键，是要懂经营、懂预算、与预算相结合，别纠结于用哪个工具。与绩效考核挂钩，才能加强预算管理的严肃性。当然，如果此前没做过预算管理，那么可能在前一两年做预算时会出现与现实偏差较大的现象，建议正确对待，给予时间不断完善。
第六，要在预算中划定关键指标与目标。一个公司经营管理涉及方方面面，不同阶段、不同单元，涉及的重点不同，做预算时要搞清楚预算的重点指标，尤其是效率指标，通过预算将其设定，推动效率不断改善。在此过程中除了静态预算（具体数字），更要重视动态预算（数字之间的关系），如库存周转率、人工成本率、人均效益、现金周期、资产回报率，以及对管理水平的检测，如新产品贡献、交付周期、SKU（最小存货单位）单品贡献、官兵比、干部年龄等。
第七，一定要重点做好利润预算（利润规划）。转型时期，企业要关注外部变化、外部机会、获得外部增长，但更要关注内部经营质量、内部增长，特别需要关注利润、现金流。这特别需要在预算中予以重视。把各项要素、数据输入预算后，要反复测算利润的逻辑是否OK，各项数据之间究竟是否能互通有无，是否能保障现金流。2008年出现全球金融危机，美的当时做2009年的预算，除了正常基于原有战略、计划的预算稿，甚至还做了不增长、下滑10%甚至20%的三稿预算，而这些预算中无论如何都要反复保障利润与现金流。若不提前筹划与反复测算，等到事情发生时再做准备，采取行动就已经晚八村了。
首先，成立预算管理机构。预算管理主要由财务部门负责，但一般要成立预算管理机构，作为预算编制工作的牵头组织，成员通常包括总经理（总裁/董事长）、财务总监及分管业务的主要领导，主要任务为下达及调整预算指标、评审及批准预算等。也可以安排一些业务骨干作为专项小组成员。
其次，确认预算单元。根据企业经营、管理和绩效考核需要，梳理企业组织架构，明确哪些单元是利润中心，哪些单元是成本中心，原则上要划分到最基层的经营单元（利润单元），也可以随着预算管理的细化与预算管理水平的提升，再慢慢细化其颗粒度。如果企业的组织架构、内部流程比较复杂，各单元间存在权责不清等情况，就要先行梳理乐鱼APP(中国)官方网站、明确，或者说通过做预算的过程中，很容易发现组织设计中存在的问题。在企业实践中普遍存在的问题：从人力资源管理乐鱼APP(中国)官方网站、权力管理的角度，可以随意设置部门、划定利润单元，但在预算收入、成本、利润的测算中便会发现，在逻辑上走不通、算不到账。
再次，确认预算指标。如上所言，要根据公司战略目标及年度经营计划，结合企业当前经营情况，发布各预算单元的预算指标。根据不同行业，除了收入、利润、毛利率、成本率、费用率这些共性指标外，还按行业划分设置不同的指标：
第四，确认预算原则。预算原则分为通用原则和具体原则。通用原则是各预算单元均需遵循的基本原则，包括四个方面：
一是先进性原则：预算核心指标根据行业、企业发展阶段侧重点不同，主要参考本企业历史数据、行业标准、标杆企业的同类指标制订。指标设定通常要求具备一定的挑战性，以跳起来能够得到的标准为佳。
二是完整性原则：预算应全面反映公司所有经济业务，由各项经济业务所产生的收入、成本、费用、利润、损失均应充分作出预测，既有分项、又有整合，贯彻实事求是原则，不能混为一谈。
三是零基预算原则：涉及到费用的预算数据，均需从实际业务需要出发，配置资源、预测收支，不得直接按历史数据的总量进行简单加权预估。譬如招聘费用，不能以本年、过往的发生额与趋势为依据预测下一年是增或减，而是根据下一年要开展的招聘活动重新预算。
四是内部结算及其他原则：内部厂房设备折旧、资产计提、库存结算、应收帐款计提、坏帐计提等标准，都要确定下来，还包括各类内部交易的结算规则、费用分摊机制或利润共享分配机制等。企业实践中经常遇到这样的情况：经营单元以为盈利了，老板最终核算却发现没赚钱，或是对收入、成本、利润有不同的口径，导致最终的评价与分配都变得不一致。
第五，预算制定时间及程序。一般8月启动企业3-5年战略制定或调整，同时考虑下一年度的经营计划；9月下发年度预算编制文件，明确预算编制要求；9-12月完成多轮预算编制与预算评审，评审过程中可根据指标完成的难易程度和资源投入的多寡，对预算指标进行调整；12月底完成预算定稿并确认绩效考核指标。
财务预算编制完成后，并不意味着预算管理的结束。预算可否如期兑现，关键是全过程的预算管理，预算、分析、评价构成了预算管理的系统。
首先，预算会分到每个月，将目标分解到月度目标后，每个月要进行月度经营分析，检讨差距。如果不进行月度检讨，快到年底时，才感觉到目标实现不了，这时补救已经晚了。
其次，要对预算执行不到位的进行专项分析，并部署改善或调整计划。不得不承认，现在的市场环境，最大的变化是变化的速度在加快，如遇市场变化是真实的，就得进行调整，该叫停的投资就应叫停，该裁员就得裁员，不要一根筋做到底。做预算时要尽量多的考虑到各种变化，预算要能包含变化，有的企业甚至会有三套预算：好、坏和正常状况分别做预算。很多人会问，既然计划没有变化快，那么为什么还要做预算？如果没有预算乐鱼APP(中国)官方网站，那就只有被算计。
再次，对过程结果要进行绩效考核。没有压力，就没有改善的动力。要有月度评价和年度评价，月度评价是进行诊断，然后及时作出评价，不要等到年底才算总账，事后算账于事无补。做出的政策一定要刚性兑付，例如，连续三个月没达到预算目标，第一责任人要下课。
